Frauen kämpfen gegeneinander. Männer sichern sich gemeinsam die Macht.

Warum Frauen andere Frauen oft strenger bewerten – und weshalb professionelle Solidarität kein Wohlfühlthema, sondern eine Machtfrage ist.

Ich beobachte dieses Muster seit Jahren in der Immobilienwirtschaft:

Männer empfehlen sich. Sie geben Kontakte weiter. Sie bringen einander für Projekte, Aufträge und Positionen ins Gespräch.

Dabei geht es nicht immer um Freundschaft oder persönliche Sympathie. Es geht um Nutzen, Vertrauen und Einfluss. Männer müssen sich nicht besonders nahestehen, um zu erkennen, dass sie voneinander profitieren können.

Frauen gehen häufig anders miteinander um. Wir prüfen genauer. Wir urteilen schneller. Und wir erwarten von einer anderen Frau oft mehr als von einem Mann in derselben Position.

Als Geschäftsführerin kenne ich die Dynamik männerdominierter Entscheidungsrunden. Ich weiß, wie wichtig es ist, wer in diesen Runden genannt, empfohlen und als kompetent eingeordnet wird. Als Business Coachin erlebe ich gleichzeitig, wie viele hoch qualifizierte Frauen versuchen, sich in diesen Strukturen allein zu behaupten.

Nicht, weil sie grundsätzlich keine Unterstützung wollen.

Sondern weil viele von ihnen früh gelernt haben, dass Anerkennung knapp ist, Sichtbarkeit angreifbar macht und Fehler teuer werden können.

Das Problem sind nicht die Frauen. Das Problem sind die Regeln.

Wenn in einer Führungsrunde nur wenige Frauen vertreten sind, entsteht schnell der Eindruck, dass für sie auch nur wenige Plätze vorgesehen sind.

Die andere Frau wird dann nicht automatisch als mögliche Verbündete wahrgenommen. Sie erscheint als Konkurrentin um dieselbe Position, dieselbe Aufmerksamkeit oder dieselbe Anerkennung.

Wer jahrelang erlebt hat, dass weibliche Kompetenz besonders kritisch geprüft wird, beginnt möglicherweise selbst, andere Frauen besonders kritisch zu betrachten. Nicht unbedingt aus Missgunst. Häufig ist es ein erlerntes Verhalten in einem Umfeld, in dem Frauen den Eindruck haben, sich keine Schwäche erlauben zu dürfen.

Daraus entstehen drei Verhaltensmuster, die den Einfluss von Frauen begrenzen – auch dann, wenn keine bewusste Absicht dahintersteht.

1. Wir setzen für Frauen einen höheren Maßstab.

Eine Frau soll kompetent sein, aber nicht dominant. Selbstbewusst, aber nicht unbequem. Sichtbar, aber bitte nicht zu präsent. Durchsetzungsstark, aber weiterhin sympathisch.

Sie soll führen, ohne jemanden vor den Kopf zu stoßen. Sich klar positionieren, ohne als anstrengend zu gelten. Erfolge zeigen, ohne den Eindruck zu erwecken, sich in den Mittelpunkt stellen zu wollen.

Diese widersprüchlichen Erwartungen kommen nicht ausschließlich von Männern. Frauen übertragen sie teilweise selbst aufeinander.

Wir fragen uns bei einer Kollegin schneller, ob ihr Ton angemessen war. Ob sie ausreichend empathisch gehandelt hat. Ob sie ihre Position vielleicht zu deutlich vertreten hat.

Bei einem Mann betrachten wir dasselbe Verhalten möglicherweise als entschlossen, strategisch oder führungsstark.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur: Wie bewerten Männer Frauen?

Wir müssen uns auch fragen: Nach welchen Maßstäben bewerten wir einander?

2. Wir behandeln Fehler nicht gleich.

Eine Fehlentscheidung eines Mannes wird häufig als Teil seiner beruflichen Entwicklung betrachtet. Er hat etwas riskiert. Eine Erfahrung gemacht. Beim nächsten Mal wird er anders entscheiden.

Bei einer Frau wird aus einer einzelnen Fehlentscheidung schneller eine grundsätzliche Frage:

Ist sie der Position wirklich gewachsen?
War die Beförderung vielleicht doch zu früh?
Fehlt ihr die notwendige Härte oder Erfahrung?

Das gilt insbesondere dann, wenn eine Frau eine besonders sichtbare Position innehat. Sie trägt nicht nur Verantwortung für ihre eigene Entscheidung. Sie wird unbewusst zur Vertreterin ihres Geschlechts gemacht.

Das führt dazu, dass Frauen Risiken vorsichtiger abwägen, Entscheidungen länger absichern und sich stärker vorbereiten. Gleichzeitig kann genau diese Vorsicht später als mangelnde Entschlossenheit ausgelegt werden.

Wenn wir Frauen in verantwortungsvollen Positionen stärken wollen, müssen wir ihnen dasselbe Recht auf Entwicklung zugestehen, das bei Männern längst selbstverständlich erscheint.

Unterstützung zeigt sich nicht darin, jeden Fehler zu entschuldigen. Sie zeigt sich darin, Fehler fair einzuordnen.

3. Wir halten Abstand, um nicht auf unser Geschlecht reduziert zu werden.

Viele Frauen haben hart dafür gearbeitet, nicht als „Quotenfrau“ oder als Teil einer vermeintlichen Frauengruppe wahrgenommen zu werden.

Sie möchten aufgrund ihrer Leistung überzeugen. Nicht aufgrund ihres Geschlechts. Das ist verständlich.

Problematisch wird es, wenn daraus eine bewusste Distanz zu anderen Frauen entsteht.

Manche Frauen vermeiden es, ausschließlich weibliche Netzwerke zu besuchen. Andere möchten nicht den Eindruck erwecken, eine Kollegin nur deshalb zu fördern, weil sie ebenfalls eine Frau ist. Wieder andere grenzen sich besonders deutlich ab, um ihre Zugehörigkeit zu einer männlich geprägten Führungsrunde nicht zu gefährden.

Von außen entsteht dann schnell das Bild der sogenannten „Queen Bee“: eine Frau, die ihre eigene Position schützt und andere Frauen bewusst klein hält.

Dieses Etikett greift allerdings zu kurz. Es bewertet das Verhalten, ohne die Strukturen zu betrachten, in denen es entstanden ist.

Wer lange erfahren hat, dass nur eine Frau am Tisch vorgesehen ist, wird die zweite Frau möglicherweise zunächst als Gefahr wahrnehmen. Nicht, weil Frauen von Natur aus unsolidarisch wären, sondern weil knappe Einflussräume Konkurrenz erzeugen.

Trotzdem müssen wir Verantwortung für unser Verhalten übernehmen. Denn wer sich von anderen Frauen distanziert, um die eigene Position zu sichern, übernimmt am Ende genau die Regeln, die den Einfluss von Frauen begrenzen.

Professionelle Solidarität ist kein Gefallen.

Ich halte wenig von der pauschalen Forderung: „Frauen müssen Frauen unterstützen.“

Der Satz klingt gut, bleibt aber häufig folgenlos.

Unterstützung bedeutet nicht, jede Frau unabhängig von ihrer Kompetenz zu fördern. Sie bedeutet auch nicht, Kritik zurückzuhalten, Konflikte zu vermeiden oder einander bedingungslos zuzustimmen.

Professionelle Solidarität ist anspruchsvoller.

Sie bedeutet, Kompetenz zu erkennen und sichtbar zu machen. Eine qualifizierte Frau für ein Projekt vorzuschlagen. Ihren Namen in einem Entscheidungsraum zu nennen, obwohl sie selbst nicht anwesend ist. Einen Kontakt weiterzugeben. Eine Empfehlung auszusprechen. Ehrliches Feedback zu geben, bevor ein Fehler öffentlich wird. Und eine geeignete Frau gezielt in Räume zu bringen, in denen Einfluss verteilt wird.

Das ist keine Bevorzugung.

Es ist eine bewusste Korrektur eines Systems, in dem Empfehlungen, Beziehungen und informelle Bündnisse längst darüber entscheiden, wer wahrgenommen wird und wer nicht.

Männer praktizieren diese Form der gegenseitigen Förderung seit Jahrzehnten. Nicht immer strategisch geplant, aber selbstverständlich genug, um wirksam zu sein.

Frauen müssen dieses Verhalten nicht kopieren. Aber wir sollten verstehen, weshalb es funktioniert.

Einfluss entsteht nicht allein durch Leistung.

Viele Frauen vertrauen darauf, dass gute Arbeit irgendwann von selbst gesehen wird. Sie möchten nicht taktieren, sich nicht aufdrängen und keine Beziehungen aus reinem Nutzen pflegen.

Diese Haltung wirkt integer. Sie kann beruflich jedoch teuer werden.

Denn in Unternehmen wird Einfluss nicht ausschließlich über Leistung verteilt. Er entsteht auch durch Vertrauen, Sichtbarkeit, Fürsprache und Zugang zu den richtigen Gesprächsrunden.

Wer ausschließlich gute Arbeit leistet, aber in entscheidenden Momenten nicht genannt wird, bleibt möglicherweise unsichtbar.

Ein belastbares Netzwerk ersetzt keine Kompetenz. Es sorgt aber dafür, dass Kompetenz dort wahrgenommen wird, wo über Positionen, Budgets und Projekte entschieden wird.

Was wir konkret verändern können

Professionelle Solidarität beginnt nicht mit großen Kampagnen. Sie beginnt im beruflichen Alltag.

Nennen Sie den Namen einer qualifizierten Kollegin, wenn eine Position besetzt werden soll. Empfehlen Sie eine Frau für ein Projekt, auch wenn Sie selbst keinen unmittelbaren Vorteil davon haben. Geben Sie Hinweise und Informationen weiter, statt sie als persönlichen Vorsprung zurückzuhalten.

Prüfen Sie gleichzeitig Ihre eigenen Maßstäbe: Würden Sie dasselbe Verhalten bei einem Mann ebenso kritisch beurteilen? Würden Sie ihm denselben Fehler ebenso lange vorhalten? Würden Sie seine Klarheit ebenfalls als unangemessen bewerten?

Und lernen Sie, selbst Unterstützung anzunehmen.

Viele Frauen möchten alles aus eigener Kraft erreichen. Eine Empfehlung, ein hilfreicher Kontakt oder eine Fürsprache fühlen sich dann beinahe so an, als würden sie den eigenen Erfolg schmälern.

Doch niemand baut Einfluss vollständig allein auf.

Unterstützung anzunehmen bedeutet nicht, weniger geleistet zu haben. Es bedeutet, zu verstehen, wie berufliche Entwicklung tatsächlich funktioniert.

Wir brauchen nicht mehr Harmonie. Wir brauchen mehr Verbindlichkeit.

Frauen müssen sich nicht alle mögen. Sie müssen nicht dieselben Meinungen vertreten, dieselben Ziele verfolgen oder Konflikte vermeiden.

Wir brauchen keine künstliche Harmonie und kein oberflächliches Sisterhood-Versprechen.

Wir brauchen belastbare berufliche Beziehungen. Klare Empfehlungen. Ehrliches Feedback. Verlässliche Fürsprache. Und den Mut, einer anderen Frau Einfluss zu ermöglichen, ohne den eigenen Wert dadurch bedroht zu sehen.

Denn Macht wird nicht nur durch Positionen gesichert.

Sie wird durch Beziehungen weitergegeben.

Die entscheidende Frage lautet deshalb:

Was fällt Frauen schwerer – eine andere Frau aktiv in Position zu bringen oder selbst Unterstützung anzunehmen?

Genau über diese Mechanismen, Machtverhältnisse und beruflichen Handlungsmöglichkeiten sprechen wir bei Femolution: ehrlich, praxisnah und ohne oberflächliche Empowerment-Floskeln. Denn beruflicher Einfluss entsteht nicht durch gute Absichten, sondern durch konkretes Handeln.